Odporúčania CAF centra pri implementácii systému manažérstva kvality

CAF centrum pre Vás pripravilo určité odporúčania pri niektorých krokoch implementácie systému manažérstva kvality podľa STN EN ISO 9001: 2016. Odporúčania vychádzajú zo skúseností zamestnancov ÚNMS SR v rámci implementácie systému. Ako aj z názvu vyplýva, ide o odporúčania, ktoré nie sú záväzné. Akákoľvek organizácia verejnej správy sa môže nimi inšpirovať, nie je však povinná tieto odporúčania uplatniť. Ak ste organizácia, ktorá má už so systémom manažérstva kvality skúsenosti a radi by ste prispeli ďalšími radami pre ostatné organizácie, kontaktuje prosím CAF centrum, ktoré ochotne Vaše odporúčanie doplní do príslušného kroku. 

Krok 1 – Odporúčania:

• Pri zvažovaní rozsahu implementácie SMK je potrebné prihliadať na to, že SMK podľa STN EN ISO 9001: 2016 je silno orientovaný na zlepšovanie poskytovaných produktov a služieb a preto sa odporúča aplikovať SMK na celú organizáciu, nie len na jej časť.
• Pri výbere garanta je potrebné dobre zvážiť spektrum vedenia/manažmentu organizácie a vybrať za garanta toho člena, ktorý je na túto pozíciu najvhodnejší. Záleží to aj od veľkosti organizácie, pri menších z nich to môže byť priamo štatutár, pri väčších organizáciách to môže byť aj osoba, ktorá je členom vedenia, ale nie je štatutárom. Musí to byť osoba, ktorá je vodcovským typom a rešpektovaným zamestnancom v organizácii.
• Pri výbere manažéra kvality je na zvážení implementujúcej organizácie, či to bude osoba z vnútra organizácie so znalosťou danej organizácie alebo si vyberie externého manažéra kvality. 
• Ak je manažér kvality menovaný zvnútra organizácie a nemá dostatočné znalosti v oblasti implementácie systému manažérstva kvality, mal by sa začať intenzívne vzdelávať o SMK, ak je to možné aj vymieňaním skúseností s manažérmi kvality z iných organizácií so zavedeným systémom. Riešením je aj angažovanie externého experta, ktorý dokáže organizácii poskytnúť vzdelávacie aktivity, konzultácie a dokáže organizáciu viesť na ceste implementácie. Samozrejmosťou je aj zadováženie si aktuálneho znenia normy ISO 9001, ktorú je možné si kúpiť prostredníctvom portálu noriem ÚNMS SR.

Krok 2 – Odporúčania:

• Je výhodou, ak sú členovia implementačného tímu vyberaní naprieč všetkými organizačnými útvarmi organizácie. V nasledujúcich fázach sa tým zabezpečí plynulejší postup implementácie, nakoľko budú pokryté všetky činnosti organizácie.
• Členom implementačného tímu by mala byť osoba so znalosťami postupov a procesov v rámci svojho organizačného útvaru a s dobrými komunikačnými schopnosťami.

Krok 3 – Odporúčania:

• Niektoré procesy môžu byť v organizáciách detailne popísané internými smernicami, niektoré formou stručných tabuliek alebo vývojových diagramov, niektoré procesy sa môžu vykonávať podľa rôznych postupov a usmernení, ktoré vydala tretia strana, prípadne niektoré procesy sa môžu vykonávať intuitívne na základe ústnych usmernení.
• Na utvorenie celkového obrazu o organizácii je pri identifikácii procesov dobré zbierať aj údaje o tom, kto je vlastníkom daného procesu (kto rozhoduje o tom ako sa daný proces bude vykonávať) a ako jednotlivé procesy na seba nadväzujú. 
• Pri identifikovaní procesov sa zároveň odporúča ich hneď priradiť k príslušnému článku normy.

Krok 4 – Odporúčania:

• Analýza súčasného stavu sa môže vykonať štúdiom vybraných interných smerníc organizácie, rozhovorom so zamestnancami, prípadne štruktúrovaným dotazníkovým prieskumom. Analýzu súčasného stavu vykonáva manažér kvality, buď sám alebo v spolupráci s externým expertom. 
• Na vykonanie analýzy súčasného stavu je dobré pripraviť si tabuľku napr. v programe MS Excel, kde na ľavej strane budú podľa jednotlivých kapitol normy uvedené požiadavky (čo organizácia musí mať/robiť a akú dokumentáciu musí viesť). Na pravej strane ku každej požiadavke bude potom zaznamenané ako v súčasnej dobe organizácia danú požiadavku plní, prípadne čo všetko je potrebné zaviesť alebo dopracovať, aby bola požiadavka splnená.
• Správa popisujúca aktuálny stav organizácie by mala byť odrazovým mostíkom k začatiu implementácie. Mala by popísať, ktoré požiadavky normy organizácia neplní alebo plní nedostatočne a mala by dať návod aké procesy by sa mali v organizácii zaviesť, resp. aké dokumenty je potrebné vytvoriť.
• Plán implementácie by mal vychádzať z analýzy súčasného stavu a mali by v ňom byť detailne rozpracované jednotlivé kroky a časové rámce, ktoré vyplynuli z analýzy súčasného stavu. 

Krok 5 – Odporúčania:

• V prípade že organizácia nemá žiadne predchádzajúce skúsenosti so systémom manažérstva kvality, je vhodné zabezpečiť školenie členov implementačného tímu.

Krok 6 – Odporúčania:

• Do štruktúry dokumentácie SMK sa zvyčajne zaraďujú všetky interné riadiace akty (politiky, poriadky, smernice, pracovné postupy a pod.), plány a všetky používané formuláre. Prípadné výnimky je potrebné uviesť v príslušnej internej smernici popisujúcej riadenie dokumentácie. 
• Ak tomu tak nie je, organizácia by mala určiť spôsob tvorby a revidovania dokumentov a spôsob označovania jednotlivých dokumentov tak, aby bolo v každom okamihu jednoznačne určené, ktorá je aktuálne platná verzia daného dokumentu. 
• V internej smernici na riadenie dokumentácie by mali byť definované zodpovednosť za vypracovanie, preverenie, schválenie a vydanie interných dokumentov, spôsob aktualizovania dokumentácie a vydávanie zmien, spôsoby stiahnutia neplatnej dokumentácie a kritériá na vydanie novej dokumentácie. Taktiež by mala byť definovaná zodpovednosť za vedenie a udržiavanie zoznamu internej a externej dokumentácie SMK.
• Organizácia by mala zabezpečiť, aby sa dokumentácia SMK nachádzala a používala na dostupných miestach pre všetkých zamestnancov organizácie.

Krok 7 – Odporúčania:

• Ak nie sú definované, organizácia by mala identifikovať zainteresované strany, stanoviť požiadavky zainteresovaných strán a sledovať ich a vyhodnocovať. Zainteresovanými stranami sú prevažne osoby a organizácie z okruhu dodávateľov, zamestnancov, zákazníkov, verejnosti, zriaďovateľskej organizácie, ostatných orgánov štátnej správy, európskych a medzinárodných organizácií
• Procesná mapa popisuje väzby medzi jednotlivými procesmi organizácie. Pri tvorbe procesnej mapy sa procesy graficky zoskupia do troch skupín (hlavné, podporné a riadiace) a vyznačia sa interakcie medzi jednotlivými skupinami. Popis procesov môže mať rôznu formu. Organizácia sa môže rozhodnúť, že celý popis bude len formou smerníc a pracovných postupov alebo len formou karty procesu (doplnenej o grafické znázornenie jednotlivých krokov procesu – tzv. vývojový diagram) alebo je popis procesov realizovaný nejakým špecializovaným softvérovým nástrojom, prípadne kombináciou uvedených spôsobov. Bez ohľadu na zvolený spôsob je dôležité, aby pre každý proces boli identifikované minimálne nasledovné parametre:
  1. Cieľ procesu – slovné pomenovanie toho, čo chce organizácia vykonaním procesu dosiahnuť, prečo sa daný proces vôbec vykonáva.
  2. Cieľ procesu – slovné pomenovanie toho, čo chce organizácia vykonaním procesu dosiahnuť, prečo sa daný proces vôbec vykonáva
  3. Vlastník procesu – väčšinou je to vedúci zamestnanec príslušného organizačného útvaru alebo osoba, ktorá má právomoc rozhodnúť o tom, ako sa daný proces bude vykonávať.
  4. Vykonávatelia procesu – zamestnanec/zamestnanci, ktorí vykonávajú jednotlivé činnosti procesu. Cieľom nie je určiť menovite vykonávateľov procesu, ale popísať to konkrétnymi pracovnými pozíciami, aby keď sa na danej pozícii vymenia zamestnanci nebolo potrebné prepisovať údaje o vykonávateľoch procesu.
  5. Vstupy, ktoré vstupujú do procesu a kto tie vstupy dodáva (vstupmi môžu byť informácie, dokumenty, financie, hmotné veci, všetky podstatné veci, bez ktorých nie možné dosiahnuť požadované výstupy).
  6. Výstupy z procesu a pre koho sú tie výstupy určené – určenie čo má byť výsledkom daného procesu. Výstupom môže byť konkrétny produkt alebo služba pre zákazníka, alebo vstup do ďalšieho procesu.
  7. Každý proces by mal mať aj identifikované riziká, ktoré v danom procese hrozia a môžu ovplyvniť vytvorenie požadovaného výstupu alebo dosiahnutie cieľa.
  8. Ukazovatele výkonnosti – je to jeden alebo viac číselných merateľných ukazovateľov (merateľné ciele), pomocou ktorých vie organizácia monitorovať výkonnosť a kvalitu jednotlivých procesov. Ukazovatele výkonnosti by mali mať definované jednotky v akých sú vyjadrované, periódu vyhodnocovania, mala by byť definovaná metodika ako sa získavajú výsledky a akým spôsobom sú vyhodnocované (napr. definovanie, či stúpajúci trend daného ukazovateľa znamená pre organizáciu pozitívny alebo negatívny vývoj výkonnosti procesu). Ukazovatele výkonnosti sú nástrojom na neustále zlepšovanie a organizácia by ich mala v pravidelných časových intervaloch (zväčša jeden rok) prehodnocovať, aby neustále podporovala zvyšovanie výkonnosti a kvality vykonávaných procesov.

• Organizácia musí vypracovať a zaviesť stratégiu a koncepciu kvality so zameraním na zákazníka vo všetkých útvaroch organizácie a to vyhlásením politiky kvality. Vedenie organizácie musí zabezpečiť, aby politika kvality bola zavedená, pochopená a podporovaná na všetkých úrovniach organizácie. Politika kvality by mala byť prístupná všetkým zainteresovaným stranám. Dobrou praxou je jej zverejnenie na webovej stránke organizácie, na intranete alebo v priestoroch organizácie (napr. na recepcii, v reprezentačných priestoroch, na chodbách a pod.).
• Organizácia musí tiež stanoviť ciele kvality pre všetky úrovne organizácie tak, aby boli merateľné a zhodné zo stratégiou a politikou kvality. Ciele kvality sú väčšinou prijímané na obdobie jedného roka. Celkový „ročný“ cieľ by mal byť potom ešte „rozdrobený na drobné“ – mali by sa určiť krátkodobejšie čiastkové ciele, ktoré organizácia pravidelne vyhodnocuje a získava tak prehľad či napĺňanie cieľov postupuje podľa plánu alebo treba prijať nejaké dodatočné opatrenia. Vždy na konci obdobia, na ktoré boli prijímané ciele kvality (zvyčajne ten jeden rok) organizácia vyhodnotí splnenie cieľov kvality a určí nové ciele kvality na nasledujúce obdobie. Ciele kvality by sa mali definovať tak, aby zakaždým organizáciu posúvali kvalitatívne vpred.
• Vrcholový manažment musí takisto preukázať vodcovstvo a záväzok s uznaním SMK, to znamená, že musí uznať SMK ako nástroj na zlepšovanie kvality poskytovaných tovarov a služieb, musí zabezpečiť zdroje na jeho neustále zlepšovanie a musí na ňom takisto aktívne participovať. 
• Ďalším postupom, ktorý organizácia musí zaviesť, ak ho nemá zavedený, je postup a opatrenia na zvládanie rizík. Úspešnosť každého procesu vykonávaného v organizácii ohrozujú predvídateľné aj menej predvídateľné riziká. Organizácia by mala definovať postup ako tieto riziká identifikovať, klasifikovať (či už z hľadiska pravdepodobnosti alebo miery následkov), prijať opatrenia na ich elimináciu a vyhodnocovať účinnosť prijatých opatrení.
• V rámci zabezpečenia zdrojov by mala organizácia vo svojich interných dokumentoch definovať infraštruktúru potrebnú na poskytovanie produktov a služieb a postupy na jej zabezpečenie a údržbu. Sú to napríklad budovy, pracovný priestor, rôzne špecifické technické zariadenia podľa charakteru organizácie, hardvér, softvérové vybavenie a podobne.
• Taktiež by mala identifikovať, dokumentovať, plánovať a zabezpečiť dostatočné finančné zdroje potrebné pre realizáciu produktov a poskytovanie služieb a na udržiavanie a zlepšovanie SMK. Plánovanie a zabezpečenie finančných zdrojov na realizačné činnosti sa v každej organizácie uskutočňuje prostredníctvom rozpočtových procesov, ale netreba do týchto zdrojov zabudnúť zahrnúť aj náklady na zlepšovanie samotného SMK. 
• Čo sa týka ľudských zdrojov, je potrebné stanoviť požiadavky na zamestnancov, zisťovať potreby ich vzdelávania a primerane tomu vypracovávať plány vzdelávania, realizovať ich a adekvátne vyhodnocovať.
• V prípade, že organizácia pri výkone niektorých svojich činností používa meracie zariadenia, je potrebné aby organizácia mala vypracovaný postup na ich použitie, evidenciu a overovanie.
• Organizácia by mala popísať procesy vedúce k poskytovaniu produktov a služieb pre zaistenie primeraného porozumenia a pochopenia potrieb zákazníka a ostatných zainteresovaných strán. Dôležitou časťou je aj plánovanie zdrojov (ľudské zdroje, v prípade nutnosti použitia technických zariadení, materiálne zabezpečenie, finančné zdroje). Okrem samotného popisu jednotlivých činností by mali byť zrejmé aj vstupy a výstupy jednotlivých procesov (to znamená, čo všetko potrebujeme na začiatku dodať, aby sme dostali požadovaný, presne definovaný výstup), požiadavky na daný produkt alebo službu, spôsob overenia, či poskytovaný produkt alebo služba vyhovujú daným požiadavkám. Organizácia by mala takisto preskúmavať požiadavky na produkt/službu a mať nejaký spôsob, akým zisťuje aj spokojnosť zákazníka. Môže sa to vykonávať rôznymi spôsobmi, napríklad formou dotazníkového prieskumu alebo priamym rozhovorom. Požiadavky je možné zisťovať napríklad aj analýzou prijatých reklamácií.
• Organizácia by mala aplikovať vhodný postup na identifikáciu poskytnutých produktov alebo služieb pre ich spätnú sledovateľnosť. Taktiež by mali byť zrejmé pravidlá pre uvoľňovanie produktov alebo služieb, to znamená že musí byť nejakým spôsobom definované, kedy je produkt alebo služba v poriadku a môžu byť poskytnuté zákazníkovi. Alebo naopak, kedy pred konečným poskytnutím zákazníkovi musí dôjsť v dôsledku zistenej nezrovnalosti k náprave. Zároveň musí byť jasne definovaný a aplikovaný postup ako vykonať nápravu (ako opraviť defektný produkt alebo odstrániť nezhody poskytovanej služby) a samozrejme ako zamedziť náhodnému pomiešaniu a poskytnutiu nezhodného produktu/služby zákazníkovi.
• V prípade, že nejaké procesy organizácie alebo ich časť sú zabezpečované dodávateľsky (externe poskytované služby) je potrebné, aby organizácia definovala postupy výberu dodávateľov, kontroly kvality ich produkovaných produktov alebo služieb a hodnotenie dodávateľov. Každý dodávateľ, ktorý na seba preberá časť činností organizácie musí dodržiavať rovnaké štandardy kvality.
• Cieľom SMK je neustále zlepšovanie. Aby bolo možné určiť, či sa organizácia zlepšuje, a v akom rozsahu, je potrebné, aby si organizácia stanovila čo potrebuje merať a monitorovať, aké metódy monitorovania, merania, analýzy a hodnotenia používať a kedy sa musí dané meranie a monitorovanie vykonávať. Organizácia musí taktiež merať spokojnosť zákazníka a mala by na to určiť vhodné metódy (ako už bolo spomenuté napr. dotazníky spokojnosti, rozhovor a podobne).
• Organizácia musí analyzovať a hodnotiť údaje získané z monitorovania a merania. Výsledky analýzy sa musia použiť na hodnotenie:
  1. zhody produktov a služieb s požiadavkami normy,
  2. stupňa spokojnosti zákazníka,
  3. výkonnosti a efektívnosti systému manažérstva kvality,
  4. efektívnosti plánovania,
  5. efektívnosti prijatých opatrení na zvládanie rizík a príležitostí,
  6. výkonnosti externých poskytovateľov,
  7. potreby zlepšení systému manažérstva.

• Overovanie efektívnosti SMK sa realizuje aj prostredníctvom vykonávania interných auditov SMK. Z toho dôvodu je nevyhnutné aby organizácia prijala postupy plánovania interných auditov, samotného výkonu interných auditov vrátane overovania účinnosti prijatých nápravných opatrení. Nevyhnutnosťou je aj definovanie požiadaviek na interných audítorov a ich vyškolenie. 
• Otázkou býva, koľko vyškolených interných audítorov by mala organizácia mať. Ak je to z organizačných dôvodov možné, minimálny počet v menšej organizácii sú dvaja (ak je to možné, tak aj z rôznych organizačných tvarov organizácie), nakoľko interný audítor by nemal auditovať svoj okruh činností. Z dôvodu zastupiteľnosti sa odporúčajú viac ako dvaja interní audítori. Audítor sa učí a získava prax auditovaním, takže pri nižšom počte audítorov je predpoklad nadobudnutia skúseností, ale je to zároveň veľký nápor na čas a objem práce. Je preto na každej organizácii na nájdení balansu medzi týmito dvoma rovinami.
• Norma takisto vyžaduje vykonávať preskúmanie manažmentom. Odporúčané obdobie preskúmania je raz ročne. Preskúmanie manažmentom slúži na overenie efektívnosti SMK a je prostriedkom pre jeho trvalé zlepšovanie. Norma definuje minimálne vstupy do preskúmania manažmentu. Manažér kvality zvyčajne ku koncu kalendárneho roka vypracuje správu o stave SMK, ktorú predloží na rokovanie manažmentu. Výstupom rokovania manažmentu organizácie by malo byť rozhodnutie o prijatí opatrení na zlepšovanie, potreby dodatočných zdrojov, alebo zmeny SMK.
• Nakoľko pri správne implementovanom SMK sú naprieč všetkými činnosťami organizácie identifikované nezhody, organizácia musí mať implementované postupy na preskúmavanie príčin identifikovaných nezhôd, prijímanie nápravných opatrení a vyhodnocovanie účinnosti prijatých opatrení.
• Norma to nevyžaduje, ale dobrou praxou v mnohých organizáciách je vytvorenie príručky kvality. V príručke kvality je predstavená organizácia a jej implementovaný SMK. Kapitoly príručky kvality zvyčajne kopírujú kapitoly normy a je v nich popísané akým spôsobom sú v organizácii plnené požiadavky jednotlivých kapitol normy. V príručke kvality môžu byť odvolávky na ostatné dokumenty organizácie (smernice, riadiace akty, ostatná používaná dokumentácia), prípadne môže byť v príručke popísaný nejaký postup, ktorý je normou vyžadovaný a nenachádza sa v žiadnej inej dokumentácii organizácie. Príručka kvality je taký sprievodca zavedeným SMK.

Krok 8 – Odporúčania:

• Čo sa týka výberu certifikačnej spoločnosti, nie je to podmienka, ale dobrou praxou je, ak je to akreditovaná spoločnosť. Zoznam akreditovaných spoločností pre certifikáciu SMK môžete nájsť na stránkach Slovenskej národnej akreditačnej služby (SNAS).

Krok 9 – Odporúčania:

• Certifikovaním SMK sa nekončí, práve naopak, začína sa udržiavanie a neustále zlepšovanie zavedeného SMK.
• V období po certifikačnom audite organizácia pracuje na odstránení nezhôd zistených počas certifikačného auditu (ak boli identifikované), prípadne pracuje na implementácií odporúčaní na zlepšenie.
• Zároveň organizácia pokračuje vo vykonávaní interných auditov.
• Priebežne na základe zistených nedostatkov, vykonaných zmien v organizácii alebo na základe rozhodnutia vedenia organizácie mení a zlepšuje zavedený SMK.
• Dobrou praxou je pravidelné preškoľovanie zamestnancov o implementovanom SMK, ako aj zaškolenie nových zamestnancov v rámci úvodného školenia pri nástupe do zamestnania.